管理学计划的实施题库(计划的管理学定义)
第八章计划的实施
第一节目标管理—— Peter Drucker（美国）
1：目标管理的基本思想
1：企业任务必须转化为目标，企业管理者必须通过这些目标带领下属，保证企业目标的实现。
2：目标管理是一个程序，使组织中各级管理者能够共同努力设定共同目标并确定彼此对结果的责任。
3：每个企业管理者的分目标是企业总体目标的要求，也是企业管理者或职工对企业总体目标的贡献。
4：管理者和工人受目标管理，根据要达到的目标进行自我引导和自我控制，而不是受上级指挥和控制。
5：企业管理者根据这些子目标来评价、奖励和惩罚下属。
2：目标的性质
目标的特征
1：目标层次：
组织目标形成一个层次系统，范围从广泛的战略组织目标到具体的个人目标。不同级别的管理人员参与制定不同类型的目标。
2：目标网络
从统筹协调的角度开展工作，落实具体目标的实施方案。
内涵4点： a：目标和计划很少是线性的。目标和计划形成一个相互关联的网络。
b：监管者必须确保目标网络中的每个组件相互协调。
c：组织内各部门在制定本部门目标时必须与其他部门协调。
d：组织制定各种目标时，必须与许多约束条件相协调
3：目标的多样性
企业的主要目标通常是多种多样的，各个层面的具体目标也可能是多种多样的。在考虑追求多个目标时，必须区分每个目标的相对重要性。
4：目标的可评估性
目标评估的方法是将目标量化。目标是可衡量的，因为人们必须能够回答以下问题：“在学期结束时，我如何知道目标已经实现？”
5：目标的可接受性
对于一个目标实现者来说，如果目标超出了他或她的能力范围，那么这个目标就没有激励作用。
6：目标的挑战
具有挑战性的目标可以更好地激发员工的工作潜力和斗志。目标的可接受性和挑战是相反的。
7：伴随目标的信息反馈
信息反馈：是目标管理的过程。目标的设定和目标的执行情况不断反馈给目标设定和执行的参与者，使人员时刻了解组织对自己的要求和贡献。
三：目标管理过程
目标管理是一种综合管理体系，它采用系统的方法将许多关键管理活动结合起来，有意识地以有效和高效地实现组织和个人目标为目标。
1：设定目标（包括确定组织的总体目标和各部门的子目标）
2：明确组织的作用
3：执行目标
4：结果评估
5：落实奖惩
6：设定新目标并开始新的目标管理周期
第二节滚动计划法
1：滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的实施和环境的变化，定期修订未来计划，并逐期推进，使短期计划和中期计划有机结合起来。
滚动计划方法可以避免不确定性可能带来的不利后果。具体方法是制定近细远粗的计划。
2：滚动计划方法的评价
滚动计划方法虽然增加了计划编制和实施的工作量，但其优点非常明显。
1：计划更加务实，让战略计划的实施更加切合实际。它相对缩短了规划周期，提高了规划的准确性和可操作性，是实施战略规划的有效方法。
2：滚动计划方法将长期计划、中期计划和短期计划联系起来，短期计划内的各个阶段相互联系。使各时期的计划基本一致。
3：滚动规划方式增强了规划的灵活性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要。它提高了组织的弹性
第三节网络规划技术
1：网络规划技术的基本步骤
原理：将一项工作或项目划分为各项操作，然后按照操作的顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以最快的速度完成工作。最少的人力、物力、财力。
网络规划技术基本步骤：书的p378页
两个：网络图
网络图中最基本的三个元素：流程、项目和路由
图片：书页p379
三：网络规划技术评估
1：能够清晰地表明整个项目中各个项目的时间顺序和相互关系，并指出完成任务的关键环节和路线。
2：优化项目进度和资源利用
3：可以提前评估实现目标的可能性
4：易于组织和控制
5：操作方便，适合各行各业和各种任务
第四节企业资源规划
企业资源计划（ERP）于20世纪90年代初提出。是以信息技术为基础，运用系统化管理思想，为企业决策者和员工提供决策和操作手段的管理平台。
1：20 世纪60 年代的开环物料需求计划(MRP)
MRP的基本任务： 1：从最终产品的生产计划（独立需求）中推导出相关物料（原材料、零件）的需求数量和需求时间
2：根据物料的需求时间和生产周期确定开始生产的时间。
MRP的基本内容：零件的生产计划和采购计划的编制
2：20 世纪70 年代的闭环物料需求计划(MRP)
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将产能需求计划、车间作业计划、采购作业计划纳入MRP中，形成闭环系统。图为：本书P265页。
三：20世纪80年代的制造资源规划（MPR11）
20世纪80年代，人们整合了销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各种系统。该系统也称为制造资源规划。逻辑图。教材P267
MRP11最大的成就就是整合了企业运营的主要信息。
1：根据物料需求，延伸到物料管理，实施物料的采购管理，包括采购计划、采购计划等。
2：由于系统记录了大量的制造信息，包括材料消耗等，因此在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。
MRP11在企业实践中成效显着
四：20世纪90年代的企业资源计划（ERP）
我们从管理理念和软件产品入手。从管理系统的三个层面理解ERP
1：ERP是一套企业管理系统标准。其本质是在MRP11的基础上进一步发展起来的面向供应链的管理思想。
2：ERP是综合应用客户端、关系数据库结构、图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
3：ERP集成了企业管理理念和业务流程。基础数据、人力、物力和企业资源综合管理系统
(1)ERP与企业资源
企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源和财务资源的相互作用构成了企业的资源系统。 ERP系统的管理对象就是上述的各种资源和生产要素。通过使用ERP，公司的生产流程可以及时、高质量地完成客户订单，最大限度地利用资源。
(2) ERP、MRP、MRP11
1：资源管理范围的差异：MRP11主要侧重于企业内部的人力、财力、物力等资源的管理。 ERP系统基于MRP11扩展范围
2：生产模式管理差异：ERP可以很好地支持和管理混合制造环境，满足企业多元化的业务需求。
3：管理功能的差异：ERP除了MRP11的功能外，还增加了对整个供应链的物料流通系统中供应、生产、需求之间的运输和仓储管理的支持。
4：事务处理控制的差异
MRP11的时效性很差。 ERP系统支持在线处理系统和售后服务。
5：处理跨境商务事务的差异
ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。
6：计算机信息处理技术的差异。
第五节业务流程再造
1：业务流程再造的概念
——BPR也称为业务流程再造。七项原则
1：围绕结果而非任务进行组织
2：让将使用流程最终产品的人参与到流程中
3：将信息处理工作纳入实际产生信息的工作中。
4：对于地理上分散的资源，将它们视为集中在一起的资源。
5：链接并行活动而不是完成任务
6：在工作完成时做出决策并将控制集成到流程中
7：从信息源及时掌握信息
2：业务流程再造的过程
(一)概念重构
1：组建BPR小组2：制定计划并进行必要的培训和宣传
3：找出核心流程4：设定合理目标
5：成立项目实施小组
(2)流程再造
1：培训团队2：找出流程的结果和联系3：分析并定量测量现有流程
4：再造活动的效益判断和最佳实践基准
5：业务流程重新设计
（三）组织架构重构
1：审查组织的人力资源：结构、能力和动机2：审查技术结构和技术能力
3：设计新的组织形式4：建立新的技术基础设施和技术应用
(4)先导和切换
1：选择试点流程并组建试点流程团队2：指定参与试点流程的客户和供应商
3：启动、监控和支持试点4：审查试点和其他流程团队的反馈
5：安排切换顺序并在整个组织内分阶段实施
(5) 实现长期目标
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